Suunnitellun muutoksen teoria ja yliopistot

Yritykset ja muut organisaatiot ovat nykyään jatkuvassa muutoksessa. Osa näistä muutoksista aiheutuu organisaatioiden ulkoisista tekijöistä, osa muutoksista on sisäisesti motivoituja. Esimerkiksi teknologian kehitys ja markkinoiden muutokset heijastuvat usein organisaatioiden muutoksina.

Osa muutoksista taas aiheutuu organisaation elinkaaresta: kun pienyritys kasvaa, on epämuodollinen organisaatio korvattava hierarkisemmalla rakenteella. Muutos voi aiheutua myös uusista tuotteista, palveluista, taloudellisesta kriisistä tai johdon vaihtumisesta.

Joissakin tapauksissa muutos johtuu poliittisen hegemonian muutoksista. Tästä hyvän esimerkin tarjoaa 1990-luvun laman myötä Suomessa vahvistunut uusliberalistinen linja, joka pyrkii muuttamaan vallitsevia julkisen hallinnon rakenteita tehokkaiksi markkinaorganisaatioiksi Thatcherin ja Reaganin perinnön mukaisesti.

Toisen maailmansodan aikana sosiaalipsykologi Kurt Lewin kehitti kolmivaihemallina tunnetun suunnitellun muutoksen teorian. Alunperin muutosteorian tarve oli hyvin käytännönläheinen: kotirouvat piti saada suosimaan aikaisempaa halvempia ruhonosia ruuanlaitossa.

Lewinin mukaan muutos saadaan aikaan kolmessa vaiheessa:

1. Unfreezing - olemassaoleva rakenne ja toimintatapa "sulatetaan" heikentämällä vallitsevia arvoja ja normeja.
2. Move - epätasapainoon saatettu systeemi siirretään uuteen tilaan vahvistamalla toivottua toimintatapaa palkkioin, esimerkein ja valtarakenteen muutoksin.
3. Refreezing - kun uusi toimintatapa on syrjäyttänyt vanhat toimintatavat, puhdistetaan organisaatio muutosta vastustavista voimista. Näin organisaatio jähmetetään uudestaan.

Kolmivaihemalli olettaa, että organisaatio on normaalisti tasapainotilassa. Muutos on poikkeustila, ja se mahdollistetaan järkyttämällä voimatasapainoa. Näin voidaan toimintatapoja muuttaa uudenlaisiksi. Lopulta yhteisö vakiinnutetaan uuteen tasapainotilaan, jossa työyhteisö on taas tyytyväinen vallitseviin rutiineihin. Lewinin mallissa oletetaan lisäksi, että muutos voidaan käynnistää haluttuna ajankohtana ja että se etenee suunnitelman mukaisesti.

Yliopistojen muutosprosessi on etenemässä toisesta vaiheesta kolmanteen vaiheeseen. Tällä hetkellä muutosta on viety eteenpäin sekä organisaatiotasolla että henkilötasolla. Välineinä ovat olleet tulosjohtamisen lisäksi uudenlaiset työnjohtamisen menetelmät, lähiesimiehien tulo, esimies-alaiskeskustelut ja henkilökohtaiseen suoritutumiseen perustuvan palkkausjärjestelmän rakentaminen.

Tällä hetkellä muutosta kodifioidaan juridiseen muotoon. Seuraavassa vaiheessa, kun johtaviin asemiin on istutettu oikeat henkilöt, hankkiudutaan eroon muutosvastarintaa edustavaksi tulkituista työntekijöistä.

Lewinin mallilla on myös tuoreempia perillisiä. Esimerkiksi 1990-luvulla John Kotter esitti kahdeksan askeleen mallin. Kotterin mallin mukaan muutosprosessissa on kahdeksan vaihetta, joiden avulla johtaja voi viedä muutoksen läpi organisaatiossa.

Muutosprojektin aluksi on tuotava esiin muutoksen välttämättömyys ja kiireellisyys. Seuraavaksi muodostetaan muutosta johtamaan tiimi, jolle annetaan tarpeelliset valtuudet. Tämän jälkeen luodaan visio, joka ohjaa muutosta. Visiota viestitään organisaatiolle käyttäen johtoryhmää esimerkkinä. Tämän jälkeen poistetaan muutoksen esteenä olevat rakenteet ja kannustetaan ihmisiä uudentyyppiseen ajatteluun. Seuraavaksi kehitetään hankkeita, joissa saadaan nopeasti tuloksia. Muutosta pidetään sen jälkeen käynnissä valitsemalla oikeita henkilöitä avaintehtäviin. Lopulta muutos vakiinnutetaan osaksi yrityskulttuuria.

Myös Kotterin mallin mukaan yliopistojen muutosprosessi näyttää olevan loppuvaiheessa. Nyt poistetaan vanhoja rakenteita ja kannustetaan uudentyyppistä ajattelua. Seuraavaksi valitaan oikeat henkilöt avaintehtäviin.

Tämä onnistuu helposti, kun  yritysmaailmasta ja armeijasta tuttu divisioonaorganisaatio hierarkisine käskyrakenteineen tuodaan kollegiaalisen, edes näennäisesti demokraattisen vaikkakin käytännössä feodalistisen päätöksenteon tilalle.

Hajautettu valta korvataan keskitetyllä vallalla, jolla on oikeus tehdä strategisesti merkittäviä päätöksiä: investoida uusiin tieteenaloihin ja divestoida vähemmän tuottaviksi arvioidut liiketoiminta-alueet. Näin yliopiston hallitseminen muuttuu strategiseksi henkilöstöjohtamiseksi, asiakaslähtöiseksi markkinahenkisyydeksi ja projektiportfolion aktiiviseksi hoitamiseksi.